Führung in heiteren Unsicherheiten

Systemisch-psychodynamische Perspektiven auf Führung in widersprüchlichen Zeiten
Abschlussvortrag einer 30-tägigen Weiterbildung für Führungskräfte der CAB GmbH, Augsburg

Einstieg

Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Kolleginnen und Kollegen,

30 Weiterbildungstage liegen hinter Ihnen. 30 Tage des Nachdenkens, der Irritation, der Selbstreflexion, des Austauschs, vielleicht auch der Verunsicherung. Und wahrscheinlich haben viele von Ihnen in diesen Wochen immer wieder gespürt: Führung ist heute kaum noch eindeutig beschreibbar. Führung erscheint gleichzeitig wichtiger und schwieriger denn je.

Die gesellschaftlichen, organisationalen und zwischenmenschlichen Kontexte, in denen Führung stattfindet, verändern sich tiefgreifend. Stabilitäten lösen sich auf, Sicherheiten verlieren ihre Selbstverständlichkeit, Gewissheiten werden fragil.
Führungskräfte erleben heute oftmals eine paradoxe Situation: Einerseits steigt die Erwartung nach Orientierung, Halt und Sicherheit. Andererseits nehmen die Möglichkeiten ab, dauerhaft klare Orientierung anzubieten.

Der Soziologe Zygmunt Bauman sprach bereits vor Jahren von einer „flüchtigen Moderne“. Andere sprechen von einer Gesellschaft permanenter Transformation, von Beschleunigung, von Ambiguität, von Polykrisen oder von einer Kultur der Erschöpfung.

Und zugleich erleben wir etwas Merkwürdiges: Viele dieser gesellschaftlichen Unsicherheiten erscheinen nach außen beinahe „heiter“. Digitalisierung wird mit Innovationsversprechen verbunden, Flexibilisierung mit Freiheit, Selbstorganisation mit Selbstverwirklichung, Agilität mit Modernität.

Doch hinter dieser scheinbaren Heiterkeit liegen oftmals erhebliche psychische und soziale Belastungen:

• Unsicherheit,
• diffuse Ängste,
• Orientierungsverlust,
• Überforderung,
• Fragmentierung von Zugehörigkeit,
• Verlust von Verlässlichkeit.

Organisationen werden dadurch zu Orten, an denen gesellschaftliche Spannungen verdichtet sichtbar werden.

Und genau hier wird Führung bedeutsam.
– Nicht als reine Steuerung.
– Nicht als Managementtechnik.
– Nicht als instrumentelle Einflussnahme.

Sondern als soziale, relationale und psychodynamische Praxis in Beziehungen – Arbeitsbeziehungen.

Ich möchte heute zum Abschluss dieser Weiterbildung eine Perspektive auf Führung entfalten, die systemische und psychodynamische Denkweisen miteinander verbindet.

Es geht dabei um drei zentrale Fragen:

1. Wie lassen sich Organisationen und Führung unter Bedingungen gesellschaftlicher Unsicherheit verstehen?
2. Welche Bedeutung haben Rollen, Funktionen und Beziehungen in Organisationen?
3. Und welche Form von innerer und äußerer Sicherheit braucht Führung heute?

Inhaltsverzeichnis

1. Gesellschaftliche Unsicherheit als Führungsrealität
2. Die systemische Perspektive: Organisationen als soziale Systeme
3. Die psychodynamische Perspektive: Führung und das Unbewusste
4. Person, Rolle und Funktion
   • Funktion
   • Rolle
   • Person
5. Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe
   • Strukturelle Sicherheit
   • Rollensicherheit
   • Beziehungssicherheit
   • Innere Sicherheit
6. Führung als Arbeit an Beziehungen
7. Die Grenzen von Führung
8. Schlussgedanken

1. Gesellschaftliche Unsicherheit als Führungsrealität

Führung findet niemals im luftleeren Raum statt. Sie ist immer eingebettet in gesellschaftliche Bedingungen. Und gegenwärtig erleben wir eine gesellschaftliche Situation, die durch Widersprüchlichkeit, Beschleunigung und Unsicherheit geprägt ist.

Viele Menschen erleben gleichzeitig:

• mehr Freiheitsmöglichkeiten
• aber auch mehr Entscheidungsdruck
• mehr Individualisierung
• aber weniger kollektive Orientierung
• mehr Kommunikationsmöglichkeiten
• aber weniger Verbindlichkeit
• mehr Flexibilität
• aber weniger Stabilität

Diese Gleichzeitigkeit erzeugt Ambivalenz.

Der Begriff der Ambiguitätstoleranz wird deshalb zunehmend wichtig. Gemeint ist die Fähigkeit, Widersprüche, Uneindeutigkeiten und Unsicherheiten auszuhalten, ohne vorschnell in Vereinfachungen oder Kontrollfantasien zu flüchten.
Viele Organisationen reagieren auf Unsicherheit allerdings mit gegenteiligen Bewegungen:

• Verdichtung von Kontrolle
• Beschleunigung
• Übersteuerung
• Meetinginflation
• Dokumentationszunahme
• Aktivismus

Psychodynamisch betrachtet kann man sagen: Organisationen entwickeln Abwehrmechanismen gegen Unsicherheit.
– Denn Unsicherheit erzeugt Angst.
– Und Angst sucht Entlastung.

Das ist kein individuelles Versagen, sondern eine menschliche Grunddynamik. Gerade Führungskräfte geraten dadurch häufig in ein Spannungsfeld:
– Sie sollen Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst Unsicherheit erleben.
– Sie sollen Orientierung geben, obwohl auch sie nicht wissen können, wie die Zukunft aussieht.
– Sie sollen Entscheidungen treffen, obwohl viele Entscheidungen unter Bedingungen unvollständiger Informationen getroffen werden müssen.

Dies führt häufig zu einer zentralen Führungsillusion:
– Der Vorstellung, gute Führung bedeute, Unsicherheit beseitigen zu können.
– Doch vielleicht besteht zeitgemäße Führung gerade nicht darin, Unsicherheit aufzulösen.
Sondern darin, Unsicherheit haltbar zu machen.

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2. Die systemische Perspektive: Organisationen als soziale Systeme

Die systemische Perspektive betrachtet Organisationen nicht primär als Maschinen oder hierarchische Apparate, sondern als soziale Systeme.
Ein soziales System entsteht durch Kommunikation.
Organisationen bestehen deshalb nicht einfach aus Menschen, sondern aus Kommunikationszusammenhängen:

• Entscheidungen
• Regeln
• Erwartungen
• Routinen
• Bedeutungszuschreibungen
• Rollen

Systemisch betrachtet ist Führung deshalb nie nur Eigenschaft einer Person. – aber auch.
Führung ist vielmehr eine Funktion innerhalb eines sozialen Systems. Diese Funktion besteht darin,

• Orientierung zu ermöglichen
• Entscheidungsfähigkeit zu sichern
• Komplexität zu reduzieren
• Kooperation zu organisieren
• Widersprüche bearbeitbar zu machen

Ein zentraler systemischer Begriff ist dabei Komplexität. Komplexität bedeutet: Es gibt mehr Möglichkeiten, Informationen und Wechselwirkungen, als gleichzeitig verarbeitet werden können.
Führung muss deshalb auswählen. Und jede Auswahl bedeutet zugleich:

• Sichtbarkeit und Unsichtbarkeit
• Einbezug und Ausschluss
• Priorisierung und Vernachlässigung

Systemische Führung ist daher immer auch Umgang mit Ungewissheit. Ein weiterer zentraler Begriff ist die Selbstorganisation.
Organisationen lassen sich nicht vollständig von außen steuern.
Menschen reagieren nicht mechanisch auf Anweisungen. Teams entwickeln Eigendynamiken. Informelle Strukturen entstehen. Kulturen bilden sich heraus.
Deshalb ist Führung niemals vollständige Kontrolle.

Führung wirkt vielmehr über:

• Rahmung
• Sinnangebote
• Kommunikationsgestaltung
• Entscheidungsprämissen
• Strukturierung von Beziehungen

Oder anders formuliert:

Führung kann Bedingungen beeinflussen, aber nicht Menschen vollständig kontrollieren.

Diese Einsicht ist entlastend und kränkend zugleich. Entlastend, weil Führung nicht allmächtig sein muss.
Kränkend, weil Führung niemals vollständige Wirksamkeit garantieren kann.

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3. Die psychodynamische Perspektive: Führung und das Unbewusste

Während systemische Perspektiven stärker auf Kommunikations- und Strukturprozesse schauen, richtet die psychodynamische Perspektive den Blick auf emotionale und unbewusste Dynamiken.
Psychodynamisches Denken geht davon aus, dass menschliches Verhalten nie ausschließlich rational ist.
Organisationen sind deshalb nicht nur Orte von Arbeit, sondern auch emotionale Räume.

In ihnen entstehen:

• Hoffnungen
• Ängste
• Kränkungen
• Loyalitäten
• Rivalitäten
• Projektionen
• Idealisierungen
• Entwertungen

Führungskräfte werden dadurch häufig zu psychischen Projektionsflächen. Mitarbeitende projizieren Erwartungen auf Führung:

• Schutz
• Sicherheit
• Orientierung
• Anerkennung
• Gerechtigkeit
• Zugehörigkeit

Gleichzeitig projizieren Organisationen oftmals widersprüchliche Anforderungen auf Führungskräfte:

• Sei empathisch
• Sei effizient
• Sei entscheidungsstark
• Sei partizipativ
• Sei innovativ
• Sei stabil
• Sei verfügbar
• Sei resilient

Die psychodynamische Perspektive hilft zu verstehen, dass Führung deshalb oft emotional überladen ist.

Nicht alles, was in Organisationen geschieht, ist sachlich. Konflikte sind häufig nicht nur Konflikte um Inhalte.
Sondern auch um:

• Anerkennung
• Zugehörigkeit
• Macht
• Sicherheit
• Autonomie
• Bindung

Ein zentraler psychodynamischer Begriff ist dabei die Angstabwehr. Organisationen entwickeln häufig kollektive Strategien, um Angst nicht spüren zu müssen. Beispiele dafür sind:

• übermäßige Bürokratisierung
• Schuldzuweisungen
• Idealisierung von Führung
• Entwertung von Mitarbeitenden
• permanenter Aktivismus
• Zynismus
• Rückzug
• Spaltung

Besonders interessant ist dabei die sogenannte Spaltungsdynamik. Unter hoher Belastung neigen Gruppen dazu, Ambivalenzen zu reduzieren.
Dann entstehen Zuschreibungen wie:

• die Guten und die Schlechten
• die Kompetenten und die Inkompetenten
• die Loyalen und die Schwierigen

Psychodynamisch betrachtet dienen solche Vereinfachungen häufig der Stabilisierung eines bedrohten Systems.
Die Aufgabe von Führung besteht dann nicht darin, diese Dynamiken moralisch zu verurteilen. Sondern sie wahrnehmen, verstehen und bearbeitbar machen zu können.
Führung soll Orientierung bieten und geben.

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4. Person, Rolle und Funktion

Ein zentrales Thema sowohl systemischer als auch psychodynamischer Führungstheorien ist die Unterscheidung zwischen:

• Person
• Rolle
• Funktion

Diese Differenzierung ist außerordentlich wichtig. Denn viele Konflikte in Organisationen entstehen genau dort, wo diese Ebenen miteinander vermischt werden.

4.1 Die Funktion

Die Funktion beschreibt den organisationalen Auftrag. Zum Beispiel:

• Entscheidungen treffen,
• Verantwortung koordinieren,
• Ressourcen sichern,
• Prozesse organisieren,
• Qualität gewährleisten.

Funktionen sind an Erwartungen gekoppelt. Sie dienen der Stabilisierung organisationaler Handlungsfähigkeit.

4.2 Die Rolle

Die Rolle beschreibt die soziale Ausgestaltung dieser Funktion. Rollen entstehen aus:

• Erwartungen,
• Zuschreibungen,
• Interaktionen,
• organisationalen Kulturen.

Eine Führungsrolle ist daher niemals vollständig eindeutig. Vielmehr enthält sie oft widersprüchliche Erwartungen:

• Nähe und Distanz,
• Autorität und Beteiligung,
• Stabilität und Veränderung,
• Klarheit und Offenheit.

4,3 Die Person

Die Person schließlich bringt ihre eigene Biografie, ihre Erfahrungen, ihre inneren Konflikte, ihre Bedürfnisse und ihre Verletzlichkeiten mit. Und genau hier entstehen häufig Spannungen.

Denn Führungskräfte identifizieren sich oftmals stark mit ihrer Rolle. Kritik an Entscheidungen wird dann als persönliche Entwertung erlebt. Oder umgekehrt: Persönliche Bedürfnisse beginnen, die Rollengestaltung zu dominieren. Die Fähigkeit zur Rollendifferenzierung wird deshalb zentral.
Professionelle Führung bedeutet nicht, keine Gefühle zu haben. Sondern Gefühle wahrnehmen zu können, ohne vollständig von ihnen bestimmt zu werden.

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5. Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe

Wenn wir auf systemisch-psychodynamische Weise über Führung nachdenken, dann wird deutlich:
– Sicherheit ist ein zentrales Thema.
– Allerdings nicht im Sinne vollständiger Kontrolle.
– Sondern als Möglichkeit, Unsicherheit gemeinsam tragen zu können.

Man könnte von verschiedenen Formen von Sicherheit sprechen.

5.1 Strukturelle Sicherheit

Menschen benötigen Klarheit über:

• Zuständigkeiten
• Entscheidungswege
• Verantwortlichkeiten
• Regeln
• Rollen

Unklare Strukturen erzeugen häufig Angst, Konflikte und diffuse Verantwortungsverschiebungen. Strukturelle Sicherheit bedeutet deshalb: Organisationale Verlässlichkeit.

5.2 Rollensicherheit

Führungskräfte benötigen ein hinreichend klares Verständnis ihrer Rolle. Wer permanent zwischen widersprüchlichen Erwartungen zerrieben wird, verliert Handlungsfähigkeit. Rollensicherheit bedeutet nicht Starrheit. Sondern die Fähigkeit,

• die eigene Rolle zu reflektieren
• Grenzen wahrzunehmen
• Erwartungen zu klären
• Prioritäten setzen zu können

5.3 Beziehungssicherheit

Menschen arbeiten besser, wenn Beziehungen ein Mindestmaß an Vertrauen ermöglichen.
Psychologische Sicherheit – ein Begriff, der insbesondere durch Amy Edmondson bekannt wurde – beschreibt die Erfahrung, dass Menschen sich äußern können, ohne permanente Angst vor Beschämung oder Sanktionierung.
Beziehungssicherheit entsteht dort, wo:

• Konflikte bearbeitbar bleiben
• Fehler besprechbar sind
• Unterschiedlichkeit ausgehalten wird
• Respekt erlebbar ist

5.4 Innere Sicherheit

Vielleicht die schwierigste Form von Sicherheit. Innere Sicherheit bedeutet nicht Unverletzlichkeit. Sondern die Fähigkeit,

• Ambivalenzen auszuhalten
• Kritik zu verarbeiten
• Unsicherheit zu tolerieren
• eigene Affekte zu regulieren
• unter Druck handlungsfähig zu bleiben

Psychodynamisch gesprochen: Es geht um die Fähigkeit zur Affekttoleranz und Selbstreflexion.
Systemisch gesprochen: Es geht um die Fähigkeit, Komplexität nicht vorschnell zu reduzieren.

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6. Führung als Arbeit an Beziehungen

Eine systematisch-psychodynamische Sichtweise versteht Führung letztlich als Beziehungsarbeit.
Nicht im harmonisierenden Sinn.
Sondern im Sinne einer professionellen Gestaltung sozialer Räume. Führung beeinflusst:

• Kommunikationskulturen
• Konfliktdynamiken
• Zugehörigkeitserleben
• Anerkennungsprozesse
• Umgang mit Fehlern
• Umgang mit Macht

Macht ist dabei ein wichtiger Begriff. Systemisch wie psychodynamisch gilt: Führung ohne Macht existiert nicht.
Die Frage ist nicht, ob Macht vorhanden ist, sondern wie reflektiert mit ihr umgegangen wird.
Unreflektierte Macht erzeugt häufig:

• Angst
• Anpassung
• Vermeidung
• Abhängigkeit
• Entwertung

Reflektierte Macht dagegen kann:

• Orientierung ermöglichen
• Schutz bieten
• Entscheidungen ermöglichen
• Kooperation strukturieren

Dafür braucht es Selbstreflexion. Denn jede Führungskraft bringt eigene Beziehungsmuster mit:

• Wie gehe ich mit Konflikten um?
• Wie reagiere ich auf Kritik?
• Wie stark brauche ich Kontrolle?
• Wie viel Nähe halte ich aus?
• Wie gehe ich mit Ohnmacht um?

Psychodynamische Führung beginnt dort, wo Führungskräfte sich selbst als Teil organisationaler Dynamiken verstehen.
In diesem Zusammenhang erscheint ein Gedanke Viktor Frankls besonders bedeutsam.

Frankl formulierte:
„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“

Gerade für Führung besitzt dieser Gedanke eine hohe Relevanz. Organisationale Wirklichkeit ist häufig geprägt von:

• Zeitdruck
• Konflikten
• emotionalen Spannungen
• Kränkungen
• widersprüchlichen Erwartungen
• Eskalationsdynamiken

Unter Druck entsteht leicht die Tendenz zu schnellen Reaktionen:

• Rechtfertigung
• Gegenangriff
• Kontrolle
• Rückzug
• Aktivismus

Systemisch-psychodynamisch betrachtet besteht professionelle Führung jedoch gerade darin, diesen „Raum“ zwischen Reiz und Reaktion wahrnehmen und gestalten zu können.
Dieser Raum ist ein Reflexionsraum.
Ein Raum, in dem Führungskräfte sich fragen können:

• Was geschieht hier eigentlich?
• Was wird gerade emotional ausgelöst?
• Welche Dynamik zeigt sich im System?
• Was gehört zur Sache?
• Was gehört zu mir?
• Welche Reaktion wäre funktional?
• Welche Reaktion dient eher meiner eigenen Entlastung?

Die Fähigkeit zur Unterbrechung unmittelbarer Reaktionsimpulse ist deshalb eine zentrale professionelle Kompetenz.
Nicht jede Emotion muss unmittelbar ausagiert werden. Nicht jede Irritation verlangt sofortige Entscheidung. Nicht jede Unsicherheit muss vorschnell geschlossen werden.

Gerade in konflikthaften Situationen kann dieser innere Zwischenraum dazu beitragen,

• Affekte zu regulieren
• Komplexität besser wahrzunehmen
• Beziehungsschäden zu vermeiden
• und handlungsfähiger zu bleiben

Man könnte sagen: Reife Führung entsteht oft genau in diesem Zwischenraum. Dort, wo Menschen trotz Druck nicht ausschließlich impulsiv reagieren, sondern reflektieren, differenzieren und bewusst handeln können.

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7. Die Grenzen von Führung

Ein wichtiger Gedanke zum Abschluss: Führung wird gesellschaftlich häufig überhöht.

Es entsteht leicht die Fantasie, gute Führung könne alle Probleme lösen. Doch Führung hat Grenzen.
Nicht jede Krise ist durch bessere Kommunikation lösbar. Nicht jeder Konflikt ist harmonisierbar. Nicht jede Unsicherheit verschwindet. Nicht jede Organisation wird gesund. Diese Einsicht ist wichtig.

Denn überhöhte Führungsansprüche erzeugen oftmals:

• Selbstüberforderung
• Erschöpfung
• narzisstische Kränkungen
• Schuldgefühle
• Zynismus

Eine reife Form von Führung akzeptiert deshalb Begrenztheit. Vielleicht besteht professionelle Führung gerade darin,

• Verantwortung zu übernehmen – ohne Allmachtsfantasien zu entwickeln
• Orientierung anzubieten – ohne einfache Wahrheiten zu behaupten
• Beziehungen zu gestalten – ohne Konfliktfreiheit zu versprechen
• Sicherheit zu ermöglichen – ohne Unsicherheit zu verleugnen

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8. Schlussgedanken

Lassen Sie mich zum Ende noch einen Gedanken formulieren.

In Zeiten gesellschaftlicher Unsicherheit wächst häufig die Sehnsucht nach Eindeutigkeit.

• Nach einfachen Lösungen
• Nach klaren Schuldigen
• Nach schneller Kontrolle

(Leider auch im politischen Raum – die Vereinfacherinnen und Vereinfacher an den politischen Rändern nutzen das aus, indem einfache Antworten auf komplexe gesellschaftliche Fragen und Entwicklungen formuliert werden.)

Doch Organisationen und Menschen sind komplex. Und vielleicht liegt eine der wichtigsten Kompetenzen von Führung heute gerade darin, diese Komplexität nicht vorschnell zu zerstören. Eine systematisch-psychodynamische Perspektive erinnert uns daran: Führung ist mehr als Steuerung. Führung ist:

• Arbeit an Beziehungen
• Arbeit an Sinn
• Arbeit an Strukturen
• Arbeit an Unsicherheit
• Arbeit an Grenzen
• Arbeit an sich selbst

Vielleicht braucht Führung heute weniger Heldinnen und Helden. Und mehr Menschen,

• die Ambivalenzen aushalten
• die zuhören können
• die Konflikte nicht vermeiden
• die Unsicherheit nicht verleugnen
• die Verantwortung übernehmen
• ohne sich allmächtig zu machen

Wenn diese Weiterbildung dazu beigetragen hat,

• differenzierter wahrzunehmen
• sich selbst reflektierter zu verstehen
• Organisationen komplexer zu betrachten
• und Führung weniger als Technik, sondern stärker als soziale und psychische Praxis zu begreifen

Dann war sie vermutlich sehr wertvoll.

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit — und wünsche Ihnen für Ihre weitere Führungsarbeit nicht vor allem Sicherheit. Sondern Reflexionsfähigkeit, Beziehungsfähigkeit und die Fähigkeit, Unsicherheit gemeinsam mit anderen tragen zu können. Es war mir ein Vergnügen mit euch allen diese Zeit verbracht zu haben.

Vielen Dank.