Nachdenken über Führung Teil 4 Part 3

Unterstützungsmöglichkeiten für Führungskräfte in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen vor dem Hintergrund ihrer eigenen Emotionsarbeit

Vorbemerkung

Seit vielen Jahren wird der Begriff Dienstleistung in den Bereichen der Sozialen Arbeit und der Pflege zunehmend verwendet. Die veränderten Logiken in der Erbringung von Beratung, Pflege, Unterstützung, Hilfe und Begleitung, ausgelöst auch durch zunehmende Ökonomisierung, haben dazu geführt, dass diese auch in den Bereich der Dienstleistungsbranchen subsumiert werden. Dies hat Folgen nicht nur für das Management dieser Unternehmen, sondern auch in den Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte in turbulenten Umfeldern. Im direkten Kontakt ist aus fachlichen, aber auch aus dienstleistungsorientierten Gründen Emotionsarbeit notwendig und sinnvoll. Mitarbeitende in sozialen und pflegerischen Arbeitsfeldern sind von dieser Anforderung also in mindestens in zweifacher Hinsicht herausgefordert. Auf die Fragestellung, ob und mit welchen Folgen der Kundenbegriff in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsfeldern genutzt werden kann, wird in den Ausführungen nicht weiter eingegangen. Nur ein kurzer Hinweis zu diesem Thema. Je nachdem, wie wir unser Gegenüber definieren, definieren wir uns selbst in den jeweiligen beruflichen Rollen. Von Übertragungs- und Gegenübertragungsprozessen einmal ganz abgesehen.

Ich möchte zum Nachdenken einladen, welche Bedeutung und welche Folgen die Anforderung von Emotionsarbeit für die Soziale Arbeit und die Pflege hat. Gemeint sind hier die dort tätigen Menschen.

In Part 1 beschäftige ich mich mit grundsätzlichen Fragen der Emotionsarbeit und deren Auswirkungen.
In Part 2 reflektiere ich die Führung von Emotionsarbeitenden. (erscheint im 1. Quartal 2025)
In Part 3 wende ich mich der Fragestellung zu, ob Führungskräfte auch Emotionsarbeitende sind und welche Folgen, das für Führungsverhalten haben kann.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Führungshandeln in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen ist Emotionsarbeit
Herausforderungen, Belastungen und Unterstützungsbedarf für Emotionsarbeit leistende Führungskräfte
Unterstützungsmöglichkeiten für Emotionsarbeit leistende Führungskräfte
Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bereits seit einiger Zeit wird darüber diskutiert, wie Führungskräfte Mitarbeitende in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen vor dem Hintergrund der Belastungen durch Emotionsarbeit (besser) unterstützen können (vgl. Fischbach, 2018, S. 44; Stadelmaier, 2008, S. 436 ff.; Mattes, 2022, S. 92 f.; Roth, 2021, S. 12). Gleichzeitig besteht paradoxerweise ein wesentlicher Beitrag der Führungskräfte darin, dass sie selbst im Zuge ihrer Unterstützung für ihre Mitarbeitenden Emotionsarbeit leisten müssen. Zum Beispiel nehmen sie die Container-Contained-Funktion ein, das heißt, sie bürden sich die schwer erträglichen Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse ihrer Mitarbeitenden auf, verarbeiten diese stellvertretend, reflektieren sie und äußern ihren Mitarbeitenden ihre Eindrücke bzw. Interpretation (vgl. Haubl, 2011, S. 206; Heltzel, 2021, S. 287). Sind sie dazu nicht in der Lage, so kann es passieren, dass Mitarbeitende mit ihrer emotional belastenden Arbeit allein gelassen werden, was häufig traumatische Ausmaße annimmt bis hin zur Entstehung einer Organisationspathologie, bei der die Mehrheit der Mitarbeitenden emotional so sehr überlastet ist, dass die Produktivität deutlich abnimmt (vgl. Heltzel, 2021, S. 62).

Dementsprechend kommt dem Führungshandeln eine große Bedeutung zu, um Mitarbeitende zu entlasten, die fortlaufend Emotionsarbeit betreiben müssen. Somit ist der Führungsprozess wesentlich von Emotionen geprägt (vgl. Hodapp, 2020, S. 17). Es stellt sich daher die Frage, welchen Umgang Führungskräfte mit dem Thema Emotionsarbeit pflegen sollten. Daraus ergibt sich folgende Fragestellung:

Wie können Führungskräfte in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen vor dem Hintergrund ihrer eigenen Emotionsarbeit unterstützt werden?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden im nachfolgenden Kapitel zunächst kurz die Charakteristika des Führungshandelns in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen beschrieben. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 die Belastungen, Herausforderungen und der Unterstützungsbedarf für Führungskräfte, die Emotionsarbeit leisten, dargestellt. Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 Unterstützungsmöglichkeiten diskutiert. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem Fazit.

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2. Führungshandeln in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen ist Emotionsarbeit

Hodapp (2020, S. 17) weist darauf hin, dass Emotionen und Gefühle konstitutive Führungsbestandteile sind, weil Führungskräfte unterschiedliche anspruchsvolle Rollen ausüben. Wenn von Emotionsarbeit die Rede ist, so bedeutet dies, dass anhand von Emotionsnormen – die im betrieblichen Kontext von der Organisation bzw. der Arbeitssituation vorgegeben werden – die eigenen Emotionen geformt oder verändert werden, um sie an die bestehenden Normen anzupassen (vgl. Schröder, 2017, S. 251). Schmedes (2021, S. 62) verweist darauf, dass der Emotionsarbeit im Arbeitsfeld Pflege aufgrund der spezifischen Eigenheiten der Pflegetätigkeit eine Besonderheit zukommt, sodass an die Emotionsarbeit in diesem Bereich größere Anforderungen gestellt werden. Für Führungskräfte in dieser Branche bedeutet dies gleichfalls, mehr Emotionsarbeit leisten zu müssen als in anderen Tätigkeitsfeldern.

Zu den Führungsaufgaben gehören – in Abgrenzung zu den Managementaufgaben (ordnende und organisatorische Aufgaben) – das Formulieren und Kommunizieren der primären Aufgabe, der Zukunftsvision und der Kernstrategien sowie des Wertesystems und des Verhaltenskodex (vgl. Vasella, 2016, S. 36). Dieser Lesart folgend, lässt sich Führung als Einflussprozess und somit als soziale Beziehung definieren (vgl. Schreyögg & Koch, 2015, S. 406). Menschen zu motivieren und zu fördern ist somit eine zentrale Aufgabe von Führungskräften (vgl. Haubl, 2012, S. 367; Malik, 2019, S. 240). Das Führungsgeschehen findet daher in Form der Interaktion, also „als kommunikatives Handeln“ (Haubl, 2012, S. 367), zwischen den Mitarbeitenden und Führungskräften statt (vgl. Schreyögg & Koch, 2015, S. 416).

Ohnehin müssen Führungskräfte in jeder Branche Emotionsarbeit leisten (vgl. Siebert-Adzic, 2016, S. 64 ff.). Denn die Gestaltung einer gelingenden Beziehung hängt im Wesentlichen davon ab, mit den Emotionen der anderen adäquat umzugehen (vgl. Hodapp, 2020, S. 68 f.). Das Verhalten von Führungskräften wirkt sich daher auf die Motivation der Mitarbeitenden aus, das heißt, wenn Vorgesetzte begeistert und enthusiastisch sind, sind damit positive Emotionen verbunden, wodurch Mitarbeitende motiviert werden, ihr Commitment zum Unternehmen gestärkt wird und sie sich untereinander stärker unterstützen (vgl. Siebert-Adzic, 2016, S. 66). Umgekehrt lassen sich Mitarbeitende auch durch negative Emotionen ‚anstecken‘ (vgl. Schwing & Fryszer, 2015, Kap. 3.1).

Die Aufgabe von Führungskräften in sozialen und Pflegeberufen besteht also letztlich darin, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzuerkennen, weil diese für deren Arbeitszufriedenheit und weiterführend für ihre Arbeitsproduktivität eine große Bedeutung haben (vgl. Becker, 2017, S. 100). Die Emotionsarbeit der Führungskräfte äußert sich zunächst darin, variabel und situationsabhängig zu führen, das heißt, sie wenden nicht durchgängig einen bestimmten Führungsstil an, sondern ihr Führungshandeln variiert je nach Umweltbedingung, z. B. Berufserfahrung der Mitarbeitenden, Arbeitssituation, Anforderungen und vieles mehr (vgl. Heltzel, 2021, S. 287; Schreyögg & Koch, 2015, S. 424 f.). Dies bedeutet automatisch, unterschiedliche Emotionen auszudrücken, was wiederum unter Umständen das Unterdrücken von Emotionen mit sich bringt. Wenn sich beispielsweise eine Führungskraft über das Fehlverhalten eines Berufsanfängers ärgert, so würde er womöglich instinktiv mit einem eher autoritären Führungsstil reagieren. Bei genauerer Reflexion ist er sich jedoch bewusst, dass er dem Mitarbeitenden viel eher verständnisvoll begegnen sollte und ihn mehr unterstützen muss, weil das Fehlverhalten auf mangelnde Erfahrung zurückzuführen ist – letztlich hat die Führungskraft die Situation im Vorhinein also falsch eingeschätzt und der Fehler ist nicht das Verschulden des Mitarbeitenden.

Dieses Beispiel veranschaulicht außerdem den bereits erwähnten Aspekt, dass die Beziehung(squalität) von ganz wesentlicher Bedeutung für die Qualität der Interaktion zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft ist (vgl. Heltzel, 2021, S. 288). Es gehört somit zu den wesentlichen Aufgaben der Führungskraft, Mitarbeitende sozial zu unterstützen, wobei ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis im Hinblick auf die Weitergabe von Informationen besteht (vgl. Haubl, 2012, S. 373 f.).

Die in der Einleitung erwähnte Container-Contained-Funktion ist ein wichtiger Bestandteil der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und stellt hohe Anforderungen an die Emotionsregulation der Führungskräfte, weil sie die Botschaften der Mitarbeitenden nicht nur verarbeiten müssen, sondern in einer Form wiedergeben bzw. spiegeln müssen, die für die Mitarbeitenden verständlich ist (vgl. Haubl, 2011, S. 206). Die Führungskraft greift somit „deutend und emotional regulierend in die Innenwelt ihrer Mitarbeiter/-innen ein“ (Haubl, 2011, S. 206), das heißt, sie arbeitet mit den Emotionen ihrer Mitarbeitenden (vgl. Hodapp, 2020, S. 88).

Dies kann sie aber nur dann auf hilfreiche Weise tun, wenn sie in der Lage ist, die in der jeweiligen Situation erforderlichen Emotionen auszudrücken. Hierbei wird in der Literatur teilweise die Ansicht vertreten, dass schon der Ausdruck bestimmter Emotionen ausreicht, um auf Mitarbeitende Einfluss auszuüben, das heißt, ein spezifisches Führungsverhalten ist gar nicht mehr notwendig (vgl. Hodapp, 2020, S. 82). Das Führungshandeln kann somit gleichgesetzt werden mit Emotionsarbeit, woraus sich die Frage nach den Herausforderungen und Belastungen sowie dem Unterstützungsbedarf für Führungskräfte ergibt, worauf im nachfolgenden Kapitel eingegangen wird.

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3. Herausforderungen, Belastungen und Unterstützungsbedarf für Emotionsarbeit leistende Führungskräfte

Führungskräfte in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen stehen unter hohem Druck, weil die Mitarbeitenden ihrerseits bereits ein hohes Maß an Emotionsarbeit leisten müssen, weshalb Führungskräfte emotionale Belastungen verspüren und dementsprechend zur Emotionsregulation fähig sein müssen. Ihre Handlungsweisen haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeitende sich aufgrund ihrer eigenen Emotionsarbeit be- oder entlastet fühlen. Dementsprechend müssen Führungskräfte auf eine Weise handeln, die von Sicherheit, Struktur und Klarheit gekennzeichnet ist, gleichzeitig muss den Mitarbeitenden stets die Möglichkeit zum Gespräch offenstehen. Die bestenfalls individuelle Begleitung der Mitarbeitenden stellt Führungskräfte möglicherweise vor eine Zerreißprobe (vgl. Schmedes, 2021, S. 329).

Wenn Führungskräfte in Wahrheit gar nicht vorhandene Gefühle und Einstellungen vorgeben, so wird dies von den Mitarbeitenden als Empfängern der Kommunikation überwiegend als unauthentisch aufgefasst (vgl. Vasella, 2016, S. 37). Die Herausforderung besteht somit zunächst darin, als Führungskraft Emotionsarbeit auf eine Weise zu leisten, die von den Mitarbeitenden als authentisch wahrgenommen wird, sodass sie das Verhalten der Führungskraft vorbildlich wahrnehmen. Lewkowicz und Neukorn (2019) bezeichnen Führungskräfte deshalb als „menschliche Verbindung zu den Unternehmensgrundsätzen“ (S. 197). Als Autoritätsperson und Identifikationsfigur sind Führungskräfte jedoch exponiert und werden sowohl angefeindet als auch bewundert (vgl. Vasella, 2016, S. 38).

Die bereits erwähnte Rollenvielfalt kann von Führungskräften als belastend wahrgenommen werden, weil in jeder Rolle eine andere Form der Emotionsarbeit geleistet werden muss (vgl. Hodapp, 2020, S. 17). So müssen Führungskräfte in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen beispielsweise sowohl Personalentwicklung betreiben als auch durch Krisen navigieren, die Organisation repräsentieren, organisieren sowie motivieren und verwalten, dabei vorbildhaft sein und vieles mehr (vgl. Hodapp, 2020, S. 17). In jeder dieser Rollen werden unterschiedliche Ziele verfolgt, weshalb sich auch die konkret auszuführende Emotionsarbeit unterscheidet: In ihrer Rolle als Krisenmanager sind Führungskräfte eher mit unangenehmen Emotionen konfrontiert, die schnell bewältigt werden müssen, wohingegen sie in ihrer Rolle als Vorbild stets souverän und korrekt aufzutreten haben.

Wie bereits im vergangenen Kapitel erwähnt wurde, benötigen Führungskräfte spezifische emotionale Kompetenzen, damit sie adäquat Emotionsarbeit – zum Beispiel in Form der Container-Contained-Funktion – leisten können (vgl. Hodapp, 2020, S. 386 f.). Somit müssen sie die Fähigkeit besitzen, grundsätzlich stark belastende Gefühle wie Unsicherheit oder Scham psychisch zu bewältigen, was Selbstsicherheit voraussetzt (vgl. Lewkowicz & Neukorn, 2019, S. 137). Insbesondere die Container-Contained-Funktion kann eine Führungskraft vor diesem Hintergrund nur erfüllen, wenn sie emotional ausgeglichen ist, weil sie die Botschaften der Mitarbeitenden in hohem Maße reflektieren muss. Allerdings weist Haubl (2011, S. 207) auf die Gefahr der Überforderung der Verstehenskapazität hin, weil Führungskräfte über den Tag verteilt von ihren Mitarbeitenden sehr viele Botschaften aufnehmen, die sie als rätselhaft empfinden. Unterstützungsbedarf besteht somit dahingehend, die besagte Verstehenskapazität auszubauen bzw. die Verstehensleistung zu fördern, um die rätselhaften Botschaften zu enträtseln.

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4. Unterstützungsmöglichkeiten für Emotionsarbeit leistende Führungskräfte

In diesem Kapitel werden Unterstützungsmöglichkeiten für Führungskräfte vorgestellt, um sie im Hinblick auf ihre Emotionsarbeit zu entlasten. Die Maßnahmen lassen sich zudem auch miteinander kombinieren.

4.1 Förderung der emotionalen Kompetenz

Die emotionale Kompetenz umfasst die fünf Aspekte Selbstvertrauen, Selbststeuerung, Selbstmotivation, Empathie und soziale Kompetenz – doch diese Kompetenzen sind bei vielen Führungskräften nicht ausreichend vorhanden (vgl. Lüneburg, 2019, S. 184 f.). Dementsprechend benötigen Führungskräfte Unterstützung darin, mit ihren eigenen Emotionen umzugehen, denn die Kenntnis darüber ist Lüneburg (2019, S. 182) zufolge die Voraussetzung, um das eigene Verhalten zu verändern. Ley und Kaczmarczyk (2010, S. 158) bezeichnen daher die eigenen körperlichen und geistig-emotionalen Ressourcen als wichtigstes Werkzeug von Führungskräften im Gesundheitswesen.

Die emotionale Intelligenz ist eine wichtige Voraussetzung, um eine adäquate Emotionsregulation zu praktizieren. Wenn Führungskräfte diesbezüglich kompetent sind, so sind sie in der Lage, Handlungen auszuführen, mit denen sie negative Emotionen reduzieren und abbauen. Gesundheitsförderliche Möglichkeiten wären Bewegung und Entspannung auf privater Ebene. Regulationsmechanismen auf sozialer Ebene sind zum Beispiel das Lästern mit Kollegen (vgl. Siebert-Adzic, 2016, S. 70). Um negative Emotionsempfindungen zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren, müssen Führungskräfte emotionale Intelligenz besitzen, das heißt, sie müssen unter anderem fähig sein, Empathie zu zeigen und ihr Führungsverhalten zu reflektieren (vgl. Siebert-Adzic, 2016, S. 168). Ihr Ziel sollte darin bestehen, in emotional belastenden Situationen nicht gleichsam emotional darauf zu reagieren, sondern eher eine sachlich orientierte Strategie anzuwenden (vgl. Hodapp, 2020, S. 313). Nachfolgend werden einige Möglichkeiten vorgestellt, um dies adäquat zu praktizieren.

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4.2 Stärkung der (Selbst-)Reflexion

Vor dem Hintergrund der im vergangenen Kapitel vorgestellten Herausforderungen von Führungskräften empfiehlt Schmitt (2016, S. 69), den Blick nach innen zu lenken und die persönliche Wahrnehmung und das persönliche Verhalten sowie die eigenen Motive, Bedürfnisse und Ziele zu reflektieren. Lewkowicz und Neukorn (2019, S. 133 f.) bezeichnen dies als Selbstkenntnis. Allerdings stellt Schmitt (2016, S. 70) selbst fest, dass dies in der Ausbildung oder Vorbereitung von Führungskräften nicht ausreichend berücksichtigt wird. Deshalb gehört eine fehlende Selbstreflexion bezüglich des eigenen Führungsverhaltens zu den bekanntesten Führungsfehlern (vgl. Lüneburg, 2019, S. 180).

Somit ist es notwendig, Führungskräfte zur intensiven Selbstreflexion anzuregen, wodurch weniger kognitive Aspekte angesprochen werden, sondern Anregungen in erster Linie in emotionaler Hinsicht erfolgen sollten (vgl. Webers, 2020, S. 183). Eine Möglichkeit hierzu besteht in der Anwendung der Achtsamkeit, was in Kapitel 4.3 thematisiert wird. Grundsätzlich geht es bei der Selbstreflexion darum, sich ehrlich und kritisch aus einer Außenperspektive zu betrachten (vgl. Lewkowicz & Neukorn, 2019, S. 136).

Durch Selbstreflexion entstehen eine positive Selbstwahrnehmung und ein stabiles Selbstwertgefühl, was sich unmittelbar auf das Erleben von und den Umgang mit Emotionen auswirkt. Zur Anregung der Selbstreflexion können zum Beispiel Rückmeldungen der Mitarbeitenden herangezogen werden (vgl. Lüneburg, 2019, S. 151). Auch das im weiteren Verlauf noch näher vorzustellende Coaching wirkt anregend auf reflexive Denkprozesse.

4.3 Praktizieren von Achtsamkeit

Nur wenn Führungskräfte lernen, ihre eigenen Emotionen besser zu verstehen, können sie diese auch unter Kontrolle bringen und gezielt einsetzen. In jüngster Zeit wird vermehrt der Einsatz von Achtsamkeitstrainings im Bereich Leadership diskutiert (vgl. Ayoko, 2023, S. 403). „Effective leaders don’t buy into or try to suppress their inner experiences. Instead they approach them in a mindful, value-driven, and productive way – developing what we call emotional agility” (David & Congleton, 2022, S. 24; Hervorhebung im Original). Emotionsarbeit wird somit über Achtsamkeit geleistet, das heißt, Führungskräfte erlernen oder stärken ihre Fähigkeit, ihre Gedanken und Emotionen bewusst wahrzunehmen (vgl. Balz & Heisig, S. 200 f.; Wibowo & Paramita, 2022, S. 329). Durch Achtsamkeit erlangen Führungskräfte rationale und emotionale Kompetenzen, sodass sie unter anderem Stärken und Schwächen besser wahrnehmen und Scheitern besser akzeptieren (vgl. Balz & Heisig, S. 201; Ley & Kaczmarczyk, 2010, S. 159).

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Achtsamkeit mit Verhaltensänderungen korreliert (vgl. Ayoko, 2023, S. 404). Wibowo und Paramita (2022, S. 328) fanden in ihrer empirischen Studie heraus, dass ein Mindful Leadership die Selbstregulationsfähigkeit verbessert, woraus sich wiederum eine Stärkung der Resilienz ergibt. Somit sind achtsame Führungskräfte besser in der Lage, ihr Führungsverhalten im Hinblick auf ihre Emotionen zu kontrollieren.

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4.4 Coaching und/oder Supervision

Das Erlernen oder Trainieren von emotionalen Kompetenzen ist daher unerlässlich, um erfolgreich Emotionsarbeit zu leisten, ohne dass dies zur Belastung wird (vgl. Hodapp, 2020, S. 387). Abgesehen von der Teilnahme an Achtsamkeitstrainings sind aber auch andere Unterstützungsformen möglich. Zum Beispiel im Coaching spielen Emotionen eine wichtige Rolle, wobei es hier immer auf die individuellen Regulationsbedürfnisse der Klienten ankommt (vgl. Schreyögg, 2015, S. 261). Allein dem Coach über ein emotionales Erlebnis zu erzählen, erleichtert die Emotionsregulation, wobei es hier weniger darum geht, den Führungskräften eine Unterstützung im entlastenden Sinne anzubieten, sondern sie dabei zu unterstützen, ihr emotionales Erlebnis zu integrieren (vgl. Schreyögg, 2015, S. 59).

Das Coaching bietet einen sehr guten (weil geschützten) Rahmen, um reflexive Denkprozesse anzuregen, was bereits in Kapitel 4.2 erwähnt wurde. Coaches unterstützen Führungskräfte dabei, Emotionen wahrzunehmen und sie zu reflektieren, um eine Balance zwischen dem Spüren der eigenen Bedürfnisse und ihrer Befriedigung herzustellen (vgl. Webers, 2020, S. 185).

Eine besondere Form des Coachings stellt das kollegiale Coaching oder die Intervision dar, wobei auf eine externe Fachperson (den Coach) verzichtet wird, sodass Führungskräfte gewissermaßen unter sich sind und gemeinsam bzw. wechselseitig ihre Rollen reflektieren. Ähnlich wie beim herkömmlichen Coaching bietet das kollegiale Coaching eine entlastende Funktion und wirkt psychohygienisch. Allerdings müssen einige kommunikative Voraussetzungen erfüllt sein, damit die Beteiligten neue Erkenntnisse gewinnen und ihr Handeln daran anpassen. Der Erfolg des kollegialen Coachings steht und fällt vor allem mit der Fähigkeit, sich klar auszudrücken und Gefühle präzise zu benennen (vgl. Lippmann, 2017, S. 190 f.). Gerade dies stellt aber, wie bereits beschrieben wurde, für viele Führungskräfte ein zentrales Problem dar bzw. sie stehen vor der Herausforderung, mit ihren Emotionen im Zuge der Emotionsarbeit eben (noch) nicht adäquat umgehen zu können. Insofern erscheint es sinnvoller, sich bei der Reflexion der eigenen Emotionen von Fachleuten unterstützen zu lassen. Das im vergangenen Kapitel beschriebene Konzept der Achtsamkeit kommt zum Beispiel auch in Coachings immer häufiger zum Einsatz (vgl. Webers, 2020, S. 197 ff.).

Eine regelmäßig stattfindende Supervision kann analog zum Coaching dabei helfen, das eigene Führungshandeln zu reflektieren und hierbei mehr in die Tiefe zu gehen. Aus Sicht der Psychodynamik erscheint insbesondere die Thematisierung von verdrängten oder abgewehrten emotional bedeutsamen Situationen als sinnvoll. Was die begriffliche Unterscheidung von Coaching und Supervision anbelangt, so verweist Heltzel (2021, S. 28 f.) darauf, dass diese in der Praxis häufig synonym gebraucht werden und es sich in beiden Fällen letztlich um Beratungsformen handelt, die der Weiterentwicklung der Person und/oder der Organisation dienen.

Der Fokus einer psychodynamisch-systemischen Organisationsberatung wird Haubl (2011, S. 204 f.) zufolge insbesondere auf diejenigen Emotionen gelegt, die nicht offen ausgedrückt werden, was insbesondere Ängste betrifft, die möglicherweise im Hinblick auf das Erledigen der primären Aufgabe entstehen. Vor diesem Hintergrund können Führungskräfte das Containment-Contained, als zentrale Aufgabe der Emotionsarbeit, nur dann ausführen, wenn sie sich ihrer eigenen Emotionen bewusst sind – einschließlich derer, die unangenehm sind und bei denen stets die Gefahr besteht, dass sie ohne Reflexionshilfe verleugnet und verdrängt werden.

Supervision lässt sich insoweit auch als Containment verstehen, das heißt, die unbewussten Emotionen der Führungskräfte werden vom Supervisor aufgenommen und so verarbeitet sowie widergespiegelt, dass die Reflexion der Führungskräfte angeregt wird (vgl. Heltzel, 2021, S. 296). Die Schwierigkeit für den Supervisor – dies gilt im Grunde genommen auch für Coaches – besteht darin, den Latenzschutz auf Seiten der Führungskräfte zu überwinden, weil dieser ihre bestehenden Strukturen vor Veränderung schützt, was sich darin äußert, dass bestimmte kritische Themen nicht besprochen, manchmal sogar nicht einmal wahrgenommen werden (vgl. Haubl, 2011, S. 202).

Doch gerade das Aufdecken der Psychodynamiken kann Führungskräften die Emotionsarbeit erheblich erleichtern, weil sie nunmehr zum Beispiel bestimmte Emotionen nicht länger verdrängen. Zum Beispiel kann die egozentrische Persönlichkeit einer Führungskraft darauf zurückzuführen sein, dass ihr Bedürfnis nach Wärme und Liebe in ihrer Kindheit unerfüllt blieb, was sie dann in der Folge von ihrer Persönlichkeit abgespalten hat, sodass sie ihr Selbstwertgefühl durch das Siegen im ‚Wettkampf‘ stärkt und mehr Gegner als Freunde um sich hat (vgl. Lüneburg, 2019, S. 118).

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4.5 Selbstfürsorge

Das Erlernen von Selbstfürsorge kann einen Beitrag leisten, damit Führungskräfte – insbesondere wenn ihre Persönlichkeitsanteile von Egozentrik oder Narzissmus geprägt sind – sich selbst besser fühlen können und somit auch ihre Emotionen besser wahrnehmen. Berufsbedingte Belastungen werden im Rahmen der Selbstfürsorge bearbeitet und bewältigt (Balz & Heisig, S. 197 ff.). Selbstfürsorge lässt sich zum Beispiel durch das bereits vorgestellte Konzept der Achtsamkeit praktizieren.

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4.6 Vermeidung von kognitiven Dissonanzen durch strategisches Oberflächenhandeln

Im Anschluss an die bisherigen Ausführungen muss das Ziel hinsichtlich der Unterstützung der Führungskräfte darin bestehen, die äußeren Anforderungen an ihr ‚wahres Selbst‘ anzupassen, um eine dauerhafte Diskrepanz zu vermeiden. Diese Diskrepanz äußert sich in Form von kognitiven Dissonanzen, weil die in der Situation erforderliche Emotion innerlich abgelehnt wird (vgl. Mucha & Rastetter, 2017, S. 5). Um diese letztlich nie ganz auflösbare Diskrepanz besser auszuhalten, benötigen Führungskräfte ein klares Wertesystem, eine stabile Ich-Identität sowie Selbstbewusstsein, gleichzeitig benötigen sie einerseits Ausdauer und andererseits Ungeduld, weil Veränderungen Zeit in Anspruch nehmen, gleichzeitig aber Prozesse mitunter beschleunigt werden müssen (vgl. Vasella, 2016, S. 37-38).

Ferner wird in der Literatur empfohlen, nicht das Oberflächenhandeln (surface acting) zu praktizieren, sondern Tiefenhandeln (deep acting) zu betreiben, das heißt, anstatt nur oberflächlich so zu tun und den Anschein zu erwecken bzw. die erforderliche Emotion (zum Beispiel Freundlichkeit) lediglich nach außen zu zeigen (sie aber nicht zu verspüren), werden kognitive Techniken angewendet, um die erwartete Emotion tatsächlich hervorzubringen, was wesentlich mehr Authentizität bewirkt (vgl. Altmann, 2015, S. 30; Mucha & Rastetter, 2017, S. 4; Rothe et al., 2017, S. 25). Mucha und Rastetter (2017, S. 4) schlagen zusätzlich vor, strategisches Oberflächenhandeln zu praktizieren, weil beim Tiefenhandeln eine permanente Selbstbeeinflussung erfolgt, bei der die Gefahr einer Entfremdung von den ursprünglich einmal vorhandenen Emotionen besteht. Strategisches Oberflächenhandeln bedeutet, spielerisch, bewusst und strategisch mit den eigenen Emotionen umzugehen, wofür es erforderlich ist, sich von der eigenen beruflichen Rolle zu distanzieren (im Sinne einer Disidentifikation), damit die Kluft zwischen der Überzeugung und dem bewussten Handeln in spezifischen Situationen als weniger bedeutsam wahrgenommen wird (vgl. Mucha & Rastetter, 2017, S. 6).

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5. Fazit

In dieser Arbeit wurde untersucht, wie Führungskräfte in sozialen und pflegerischen Dienstleistungsberufen vor dem Hintergrund ihrer eigenen Emotionsarbeit unterstützt werden können. Es wurde herausgearbeitet, dass es den Führungskräften nicht abgenommen werden kann, Emotionsarbeit zu leisten, weil dies ein fester Bestandteil ihres Führungshandelns ist.

Allerdings existieren mehrere Unterstützungsmöglichkeiten, um mit den zahlreichen Herausforderungen und Belastungen umzugehen, die sich aus der Emotionsarbeit ergeben. Zunächst müssen Führungskräfte emotionale Kompetenz besitzen und im reflexiven Denken gefördert werden. Achtsamkeit zu praktizieren kann sehr hilfreich sein, um sich der eigenen Emotionen stärker bewusst zu werden. Auch Coaching und/oder Supervision sind bewährte und hilfreiche Tools, um die Herausforderungen der Emotionsarbeit besser zu bewältigen. Ein wichtiger Aspekt kommt zudem dem Praktizieren von Selbstfürsorge zu. Strategisches Oberflächenhandeln ist eine konkrete Praktik, um aus der Emotionsarbeit entstehende kognitive Dissonanzen aufzulösen.

Ein wesentlicher Vorteil dieser Unterstützungsmöglichkeiten besteht darin, dass sie gut miteinander kombiniert werden können; mehr noch ist es sogar notwendig, diese miteinander zu kombinieren, um einen größtmöglichen Effekt zu erzielen. So kann zum Beispiel bereits das Praktizieren von Achtsamkeit als Selbstfürsorge bezeichnet werden, wodurch die Selbstreflexion gestärkt wird und sich zudem die emotionale Kompetenz verbessert. Coaching und Supervision können einen Beitrag leisten, um psychodynamisch relevante Verdrängungen von Emotionen sichtbar zu machen. Ist dies aufgedeckt bzw. dem Bewusstsein zugänglich gemacht, so ergibt sich daraus womöglich ein leichterer Umgang mit ‚unangenehmen‘ Emotionen, sodass zum Beispiel das Oberflächenhandeln als weniger belastend wahrgenommen wird.

Zukünftig ist damit zu rechnen, dass das Verständnis von Emotionen und Gefühlen im Arbeitskontext weiter an Bedeutung zunehmen wird (vgl. Hodapp, 2020, S. 17 f.). Dementsprechend ist es wichtig, dass Führungskräfte auch stärker auf ihre eigene Emotionsarbeit achtgeben.

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Literaturverzeichnis

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