Nachdenken über Führung – Teil 3 Part1

Sind Unternehmen Familien, Gemeinschaften, Clans? – Teil1

Eine kritische Auseinandersetzung mit (inneren) Bildern zu Organisationen und der purpose driven organisation

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Theoretische Aspekte
Ergebnisse der Literaturanalyse
Chancen und Risiken
Fazit

1. Einleitung

Der Begriff „Clan” stammt ursprünglich aus den im schottischen Hochland ansässigen Sippenverbänden. Er hat sich im Sprachgebrauch aus diesem lokalen Kontext gelöst und bezeichnet heute Sippenverbände, Großfamilien oder im Allgemeinen eine eng verbundene Gesellschaft (Harm & Stöwer, 2022). Der Fokus dieses Artikels liegt allerdings nicht in den Sozial- oder Kulturwissenschaften. Stattdessen ist Begriff „Clan“ Ausgangspunkt in dem Faktum, dass sich heute mehr und mehr Unternehmen als familienähnliche kooperierende Organisationseinheit sehen, die sich von der „Außenwelt“ durch das Gefühl einer Zugehörigkeit abgrenzt (Hartz, 2018).

Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass bereits Deutschmann (1989) über den Clan als Unternehmensmodell der Zukunft diskutiert hatte. Er bezieht sich in seinen Ausführungen 1989 jedoch eher auf den nach innen gerichteten Managementstil und propagiert, dass eine gemeinschaftsförmige Arbeitsbeziehung in der unternehmerischen „Firmengemeinschaft“ durch einen weitergehenden Abbau der Machtasymmetrie einhergeht (Deutschmann, 1989, S. 106). Dabei hat das Thema unternehmerischer Gemeinschaften gerade in den vergangenen Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen (Hong et al., 2021). So bestätigen verschiedene wissenschaftliche Studien, dass die Außendarstellung eines Unternehmens eine bedeutende Rolle für das Image und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat (Hajdas und Kłeczek (2021), Pelke (2022), Ragas und Culp (2021)).

Die Frage, ob sich Unternehmen (bewusst oder unbewusst) als Familien, Gemeinschaften oder Clans definieren und in der Öffentlichkeit auftreten, wirft interessante Überlegungen zur generellen Natur von Organisationen auf. Dieser Artikel soll sich daher kritisch mit den inneren Bildern von Unternehmen auseinandersetzen und insbesondere den Konzepten von Familien, Gemeinschaften und Clans als Metaphern für Organisationen nachgehen. Darüber hinaus wird der Bedeutung von bestimmten Organisationsbildern und Selbstbeschreibungen von Unternehmen auf die eigenen Mitarbeiter nachgegangen. Ein wesentliches Ziel dieses Artikels ist die Untersuchung dessen, wie sich die Idee der Gemeinschaft auf die inneren Bilder von Unternehmen auswirkt. Dabei werden sowohl die Vor- als auch die Nachteile dieser Konzepte beleuchtet, um ein umfassendes Verständnis der Organisationsstrukturen und -ziele zu erlangen.

nach oben

2. Theoretische Aspekte

Die Organisationsmodelle eines Unternehmens spielen eine wichtige Rolle in der öffentlichen Wahrnehmung, da sie die Art und Weise beeinflussen, wie Unternehmen und Institutionen strukturiert und geführt werden (Mohr, 2006). Die öffentliche Meinung zu den unterschiedlichen Organisationsmodellen kann stark variieren, da sie von verschiedenen Faktoren des Unternehmens sowie der gesellschaftlichen, politischen und sozialen Struktur abhängt, in welcher sich das Unternehmen befindet (Mohr, 2006).

Ein Organisationsmodell, welches in der öffentlichen Wahrnehmung oft kritisch betrachtet wird, ist das hierarchische Modell. Hierarchische Organisationen zeichnen sich durch eine klare Befehlskette und eine starke Kontrolle von oben nach unten aus. Kritiker argumentieren, dass dieses Modell zu einer mangelnden Flexibilität und Innovationsfähigkeit führen kann, da Entscheidungen oft von einer kleinen Gruppe von Führungskräften getroffen werden und die Mitarbeiter in der Regel wenig Mitspracherecht haben (Maurer & Schimank, 2008).

Ein weiteres Organisationsmodell, das in der öffentlichen Wahrnehmung zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist das partizipative Modell (Schön et al., 2011). Bei diesem Modell werden Entscheidungen auf breiter Basis getroffen und die Mitarbeiter haben eine aktive Rolle bei der Gestaltung der Unternehmensstrategie und -kultur. Dieses Modell wird oft als demokratischer und gerechter angesehen, da es die Einbeziehung und das Engagement der Mitarbeiter fördert. Es wird jedoch auch argumentiert, dass dieses Modell zu einer langsameren Entscheidungsfindung führen kann und dass nicht alle Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse haben, um an Entscheidungsprozessen teilzunehmen (Schön et al., 2011).

Neben diesen beiden „klassischen Organisationsmodellen“ gewinnt das sogenannte Netzwerkmodell immer mehr an Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrnehmung. Bei diesem Modell arbeiten Unternehmen und Institutionen eng mit externen Partnern zusammen, um ihre Ziele zu erreichen (zur Bonsen, 2010). Dieses Modell wird oft als flexibel und anpassungsfähig angesehen, da es Unternehmen ermöglicht, auf externe Ressourcen und Expertise zuzugreifen. Es wird jedoch auch argumentiert, dass dieses Modell zu einer mangelnden Kontrolle und Transparenz führen kann, da Unternehmen sowohl in operativen Prozessen wie auch teilweise strategischen Entscheidungen von externen Partnern abhängig sind (zur Bonsen, 2010).

nach oben

3. Ergebnisse der Literaturanalyse

In der Literatur wird der Gedanke der Gemeinschaft aus dem Blickwinkel der Unternehmen gezielt betrachtet und untersucht. Der Gedanke, dass sich Unternehmen entsprechend einer Purpose-Driven Organization aufstellen und in Richtung der Öffentlichkeit präsentieren, stammt aus der Überzeugung, dass Unternehmen nicht nur auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sein sollten, sondern in ihren Aktivitäten einen tieferen Sinn und Zweck erfüllen müssen (Bluhm, 2008). In der öffentlichen Wahrnehmung sollte ein Unternehmen vermehrt darauf achten, dass es eine klare Mission und Vision hat, die über finanzielle Ziele hinausgeht und einen positiven Beitrag zur Entwicklung der Gesellschaft leistet (Bluhm, 2008).

Der Ursprung dieses Gedankens liegt in der Erkenntnis, dass Unternehmen eine wichtige Rolle in der Gesellschaft spielen und einen Einfluss auf Menschen, Umwelt und Gemeinschaft haben. Unternehmen sollten entsprechend der öffentlichen Wahrnehmung Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und sich bewusst sein, wie ihre Aktivitäten die Welt um sie herum beeinflussen (Hajdas & Kłeczek, 2021). Um eine Purpose-Driven Organization zu werden, müssen Unternehmen ihre Werte und Überzeugungen klar definieren und in ihre Geschäftsstrategie integrieren (Hajdas & Kłeczek, 2021). Es geht darum, dass der Purpose – also der Zweck der Unternehmensaktivitäten – in allen Aspekten des Unternehmens gelebt wird, von der Produktentwicklung über die Mitarbeiterführung bis hin zur Kommunikation mit Kunden und der Gesellschaft (Hajdas & Kłeczek, 2021).

Der Weg zu einer Purpose-Driven Organization ist allerdings zunächst nicht eindeutig definiert (Wiebusch, 2023). Dies entspricht allerdings auch dem Gedanken einer Organisation, die einen tieferen Sinn in ihren Aktivitäten sieht. Denn es gilt nicht, penibel zu planen, sondern konkret zu handeln. Schnelle Umsetzung sowie pragmatische Lösungen und innovative Herangehensweisen können dabei helfen, den Purpose im Blick zu behalten (Wiebusch, 2023). Dabei sollten sich die ausführenden Personen stets fragen, welche Aktivitäten konkret dem Purpose dienen (Wiebusch, 2023).

Hier setzt nun der Gedanke eines Clans bzw. einer tief verwurzelten Gemeinschaft als Unternehmensphilosophie an. Zunächst werden alle Mitarbeitenden als Partner in der Gemeinschaft verstanden, deren Bedürfnisse wichtig sind und bei der Ausübung der Unternehmensaktivitäten dringend beachtet werden sollten (Wiebusch, 2023). Dementsprechend werden den Arbeitern Vertrauen, individuelle Entfaltungsmöglichkeiten, persönliche Freiheiten und Eigenverantwortung entgegengebracht bzw. zugesprochen (Wiebusch, 2023). Im idealen Fall entsprechen der persönliche Werdegang und die individuellen Vorstellungen der Mitarbeiter dem Purpose sowie der Vision und Mission des Unternehmens.

Die Unternehmensgemeinschaft charakterisiert sich im Weiteren durch flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege (Hajdas & Kłeczek, 2021). Die Mitarbeiter sollten Werte wie Kooperation, Teamwork, aber auch lebenslanges Lernen oder Flexibilität anderen Mitarbeitern sowie den Führungskräften entgegenbringen, um ein familiäres Klima zu schaffen und die Herausforderungen des unternehmerischen Alltages gemeinsam als Team zu bewältigen (Hajdas & Kłeczek, 2021). Verschiedene Studien zeigen, dass die persönlichen Freiräume und das entgegengebrachte Vertrauen bei den Mitarbeitern zu einer höheren Motivation sowie einer verbesserten Selbstreflexion führen (Hajdas & Kłeczek, 2021).

Ein weiterer Aspekt des Clans als Unternehmensphilosophie ist die verstärkte Mitarbeiterbindung. Aufgrund der individuellen Entfaltungsmöglichkeiten können Mitarbeiter ihre Karrierepfade entsprechend der persönlichen Lebenswege anpassen (Dupret & Pultz, 2021). Dies fördert die Bindung eines Mitarbeiters zum Unternehmen positiv. Im weiteren Verlauf führt dies zu einer reduzierten Kündigungsrate und einem verbesserten Unternehmensklima (Dupret & Pultz, 2021).

Insgesamt werden so gesellschaftliche Wertvorstellungen in die Organisation des Unternehmens übertragen und im Sinne der Rollentheorie auf die Fähigkeiten und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Die Rollentheorie als soziologische Theorie besagt, dass die Menschen eine bestimmte Rolle in einer Gesellschaft einnehmen und bestimmte Erwartungen und Verhaltensweisen haben, die mit jener Rolle in der Gesellschaft verbunden sind. Diese Rollen werden von der Gesellschaft definiert und können sich im Laufe der Zeit ändern. Die Rollentheorie basiert auf der Annahme, dass Menschen in verschiedenen sozialen Kontexten unterschiedliche Rollen einnehmen. Eine Rolle kann beispielsweise die eines Freundes, eines Arbeitnehmers, eines Elternteils oder eines Bürgers sein. Jede Rolle hat bestimmte Erwartungen und Verhaltensweisen, die mit ihr verbunden sind. Diese Erwartungen werden von der Gesellschaft, den sozialen Normen und den kulturellen Werten geprägt.

Ein hervorragendes Beispiel für eine Purpose-Driven Organization ist Patagonia (Lindner, 2022). Patagonia ist eine Marke für Outdoor-Bekleidung mit hoher Qualität, die sich aber auch seit Langem für Nachhaltigkeit und soziale Belange einsetzt (Lindner, 2022). Jährlich werden global betrachtet 80 Milliarden Kleidungsstücke produziert, was 10 % der weltweiten Kohlenstoffemissionen ausmacht. Im Allgemeinen geht die Textilbranche in den vergangenen Jahren dazu über, billige Kleidungsstücke anzubieten, die schnell weggeworfen werden (Lindner, 2022).

Patagonia bekämpft dies durch die Verwendung von recycelten Stoffen und bietet Reparatur- und Wiederverwendungsprogramme für Kleidungsstücke an (Khalem, 2021). Eine weitere Maßnahme zu einer Purpose-Driven Organization ist, dass der Hauptsitz von Patagonia in Ventura, Kalifornien, mit Solarenergie betrieben wird (Khalem, 2021). Patagonia ist auch einer der Gründer der Sustainable Apparel Coalition. Dieses übergreifende Engagement zeigt sich auch im Marketing, in dem das Unternehmen Themen hervorhebt, die es in strategischen Initiativen und mit langfristigen Projekten angehen möchte (Khalem, 2021). In der Thanksgiving-Saison 2011 schaltete die Marke beispielsweise eine Anzeige mit dem Titel „Don’t buy this jacket”. Sie sollte dem Problem des übermäßigen Konsums entgegenwirken, indem sie die Kunden über die Umweltauswirkungen der Modeindustrie aufklärte. Patagonia ermutigte damit ihre Kunden, ihre Jacken nicht Jahr für Jahr zu kaufen. Trotzdem stiegen die Einnahmen von Patagonia im Jahr 2012 um 30 % und 2013 um 5 % (Lindner, 2022).

Neben diesem Beispiel gibt es noch weitere Unternehmen, die den Purpose als Unternehmensziel marketing-technisch publik machen. So wirbt beispielsweise der deutsche Versandhandel „Waschbär“ für sein umweltgerechtes und sozialverträgliches Unternehmen (Fink & Moeller, 2019). Fink und Moeller (2019) sehen generell einen starken Trend in der Unternehmenslandschaft in den vergangenen Jahren, dass mehr und mehr Unternehmen verschiedenster Branchen ihre Marketingaktivitäten dahingehend ausrichten, dass sie in ihrem Tun und Handeln einen größeren Zweck erfüllen; sei es aus ökologischer, sozialer oder politischer Perspektive (Fink & Moeller, 2019). Besonders häufig tritt dies bei Unternehmen im Business-to-Consumer(B2C)-Segment auf. Gerade dort, so Khalem (2021), ist durch die Globalisierung und Digitalisierung ein großer Wettbewerb entstanden. Unternehmen unterschiedlicher Branche müssen stets neue Wege finden, sich zu definieren und nachhaltig am Markt zu etablieren. Die Identifikation als Purpose-Driven Organization dient dazu, ein ökologisch, sozial sowie ökonomisch nachhaltiges Bild am Markt zu platzieren (Khalem, 2021).

nach oben

4. Chancen und Risiken

Wie in der Literatur beschrieben, ist es in den letzten Jahren mehr und mehr zu beobachten, dass Unternehmen sich als Purpose-Driven Organization charakterisieren und am Markt als große Gemeinschaft – und damit ähnlich wie als Clan identifizieren. Doch was bedeutet dies für die Unternehmen genau? Was sind die Chancen und Risiken dieser langfristigen Strategie? Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll dies geklärt und die oben aufgeführten Aspekte einer Purpose-Driven Organization kritisch hinterfragt werden.

Zunächst sei gesagt, dass die Chancen einer Purpose-Driven Organization vielfältig sind. So bietet eine solche Organisation den Mitarbeitern einen klaren Zweck und eine sinnvolle Arbeit (Dupret & Pultz, 2021, S. 488 ff.). Dies kann zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, -bindung und -motivation führen, da sie sich mit der Mission des Unternehmens identifizieren und einen Beitrag zu etwas Größerem leisten können. Darüber hinaus sind Unternehmen mit einem klaren Zweck und einer starken Mission oft attraktiv für talentierte Fachkräfte, die nach einer sinnvollen Arbeit suchen (Dupret & Pultz, 2021, S. 488 ff.). Eine Purpose-Driven Organization kann potenzielle, talentierte und engagierte Mitarbeiter anziehen, die die Werte des Unternehmens teilen und die bereit sind, sich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen (Dupret & Pultz, 2021, S. 500 ff.).

Eine weitere Chance einer Purpose-Driven Organization ist die Erhöhung der Innovationskraft. Der Zweck einer Purpose-Driven Organization kann als Antrieb für Innovationen dienen. Unternehmen, die sich auf die Lösung gesellschaftlicher oder ökologischer Probleme konzentrieren, sind oft motiviert, neue und kreative Lösungen zu finden, um ihren Zweck zu erfüllen. Dies kann zu Wettbewerbsvorteilen und neuen Geschäftsmöglichkeiten führen (Hartz, 2018, S. 200 ff.).

Neben den positiven internen Aspekten gibt es auch Chancen in der Unternehmensumgebung. So sind Kunden zunehmend daran interessiert, mit Unternehmen zu interagieren, die einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben. Eine Purpose-Driven Organization kann Kunden durch ihre Mission und ihre Bemühungen um soziale oder ökologische Verantwortung binden und neue Kunden gewinnen, die ihre Werte teilen (Hajdas & Kłeczek, 2021, S. 367 ff.). Zudem kann eine große unternehmerische Gemeinschaft, die sich für soziale oder ökologische Belange einsetzt, eine positive Reputation aufbauen und ihren Markenwert steigern. Kunden und die Öffentlichkeit schätzen Unternehmen, die einen positiven Beitrag leisten und sich für eine bessere Welt einsetzen (Hajdas & Kłeczek, 2021, S. 360 ff.).

Allerdings gibt es auch hohe Risiken bei der langfristigen Strategie, sich als Purpose-Driven Organization aufzustellen. Ein Hauptkritikpunkt der Purpose-Driven Organization ist, dass der Fokus auf den Unternehmenszweck manchmal zu Lasten anderer wichtiger Aspekte des Unternehmens führen kann (Pelke, 2022, S. 53 ff.). Wenn Unternehmen zu stark auf ihren Zweck ausgerichtet sind, können sie möglicherweise andere wichtige Ziele vernachlässigen, wie beispielsweise die Rentabilität oder die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Dies kann zu einer einseitigen Betrachtung der unternehmerischen Ziele führen. Neben einer verschlechterten Rentabilität gefährdet das auf lange Sicht auch das Überleben des Unternehmens (Pelke, 2022, S. 53 ff.).

Ein weiterer Kritikpunkt der Purpose-Driven Organization bzw. des Unternehmens als Gemeinschaft ist, dass der Zweck eines Unternehmens oft subjektiv und interpretierbar ist (Ragas & Culp, 2021, S. 50 ff.). Was für eine bestimmte Person oder eine Gruppe von Menschen als sinnvoll erscheint, kann für andere möglicherweise nicht von Bedeutung sein; oder es kann für andere Personen oder Gruppen sogar schädlich sein. Daher kann die Ausrichtung des Unternehmens nach den Bedürfnissen der Mitglieder sogar zu Konflikten und Meinungsverschiedenheiten mit anderen Unternehmen, aber auch innerhalb des Unternehmens führen (Ragas & Culp, 2021, S. 50 ff.). Dadurch wird, wie im obigen Kritikpunkt erläutert, der Fokus der Arbeit auf die Klärung der Meinungsverschiedenheit und nicht auf die Durchführung der unternehmerischen Aktivitäten gelegt. Außerdem führt dies dazu, dass die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Abnehmern und den eigenen Mitarbeitern erschwert wird.

Zudem besteht die Gefahr, dass der Zweck eines Unternehmens als Marketinginstrument missbraucht wird. Einige Unternehmen könnten ihren Zweck nur vortäuschen, um ein positives Image zu schaffen und Kunden anzuziehen. Dies wird als „Purpose-Washing” bezeichnet und kann zu einem Vertrauensverlust bei den Verbrauchern führen (Wiebusch, 2023).

nach oben

5. Fazit

Unternehmen verschiedener Branchen wachsen im Zuge der jüngsten Entwicklungen immer näher an den Endverbraucher heran. Betraf dies in der Vergangenheit hauptsächlich kleinere lokale Unternehmen wie Handwerker oder Dienstleister, so betrifft dies mehr und mehr größere (multi-)nationale Konzerne. Neben diesem Effekt haben viele Menschen im Jahr 2023 ein ökologischeres und sozialeres Denken als noch vor ein paar Jahren. Aus diesen Überlegungen heraus hat sich ein Trend in der Unternehmenslandschaft hin zu einer Purpose-Driven Organization entwickelt. Diese kann, wie in dieser Arbeit gezeigt, zu einer Verbesserung der internen und externen Unternehmensprozesse und damit zu einer nachhaltigen Verbesserung des Unternehmensmodells führen. Allerdings sollte die Außendarstellung ordentlich umgesetzt sein, um möglichen Nachteilen vorzubeugen. Zum Abschluss dieser Arbeit werden ein paar Handlungsempfehlungen in Richtung des Managements von Unternehmen erläutert, die mit dem Gedanken spielen, eine Purpose-Driven Organization ihres eigenen Unternehmens aufzubauen:

Definieren Sie Ihren Zweck klar: Entwickeln Sie eine klare Mission und Vision, die den Zweck Ihres Unternehmens widerspiegeln. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter den Zweck verstehen und sich damit identifizieren können. Dazu sollten umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen umgesetzt werden, die mit verschiedenen Kanälen die Mitarbeiter anspricht und sie auf die neue Mission und Vision einstellt.
Integrieren Sie den Zweck in die Unternehmenskultur: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die den Zweck unterstützt und fördert. Stellen Sie sicher, dass alle Unternehmensbereiche und -prozesse auf den Zweck ausgerichtet sind. Dazu bedarf es einer langfristig orientierten Change-Anpassung; möglicherweise durch spezielle externe Experten unterstützt.
Kommunizieren Sie den Zweck nach innen und außen: Teilen Sie den Zweck Ihres Unternehmens regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern, Kunden und der Öffentlichkeit. Kommunizieren Sie, wie Ihr Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft hat und welche Fortschritte Sie in Bezug auf Ihren Zweck machen.
Engagieren Sie Ihre Mitarbeiter: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Möglichkeiten, sich aktiv am Zweck des Unternehmens zu beteiligen. Ermutigen Sie sie, Ideen und Vorschläge einzubringen und sich für soziale oder ökologische Initiativen einzusetzen.
Messen Sie den Fortschritt: Legen Sie klare Ziele und Indikatoren fest, um den Fortschritt in Bezug auf Ihren Zweck zu messen. Bei ökologischen Zielen kann dies beispielsweise der CO2-Fußabdruck des Unternehmens sein. Überprüfen Sie regelmäßig, ob Sie Ihre Ziele erreichen, und passen Sie Ihre Strategie gegebenenfalls an.
Kooperieren Sie mit anderen: Suchen Sie nach Partnerschaften und Kooperationen mit anderen Unternehmen, NGOs oder Regierungsorganisationen, um gemeinsam an der Lösung gesellschaftlicher oder ökologischer Probleme zu arbeiten.
Seien Sie authentisch und transparent: Handeln Sie im Einklang mit Ihrem Zweck und seien Sie transparent über Ihre Bemühungen und Fortschritte. Vermeiden Sie Greenwashing oder Purpose-Washing, indem Sie sicherstellen, dass Ihre Handlungen tatsächlich mit Ihrem Zweck übereinstimmen.
Lernen und verbessern Sie sich kontinuierlich: Seien Sie offen für Feedback und lernen Sie aus Ihren Erfahrungen. Verbessern Sie Ihre Strategie und Maßnahmen, um Ihren Zweck effektiver zu erfüllen.

In diesen Ausführungen sind einige grundsätzliche Aussagen zusammengefasst und diskutiert worden. In einem zweiten Teil sollen die Fragen zu Führung und zu Risiken weiter herausgearbeitet werden. Diese sollen aus psychodynamischer und systemischer Sicht reflektiert werden.

nach oben

Literaturverzeichnis

Bluhm, K. (2008). Corporate Social Responsibility — Zur Moralisierung von Unternehmen aus soziologischer Perspektive. In A. Maurer & U. Schimank (Hrsg.), Die Gesellschaft der Unternehmen — Die Unternehmen der Gesellschaft (S. 144–162). VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-91199-1_8
Deutschmann, C. (1989). Der „Clan “als Unternehmensmodell der Zukunft? Leviathan, 17(1), 85–107.
Dupret, K. & Pultz, S. (2021). Hard/heart worker: work intensification in purpose-driven organizations. Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal, 16(3/4), 488–508. https://doi.org/10.1108/QROM-07-2020-1989
Fink, F. & Moeller, M. (2019). Dominanter Purpose. https://www.haufe.de/personal/hr-management/purpose-driven-organizations-unternehmen-auf-sinnsuche/unternehmen-mit-purpose-am-beispiel-apple_80_490894.html
Hajdas, M. & Kłeczek, R. (2021). The real purpose of purpose-driven branding: consumer empowerment and social transformations. Journal of Brand Management, 28(4), 359–373. https://doi.org/10.1057/s41262-021-00231-z
Harm, V. & Stöwer, U. (2022). Art. „Clan/Klan“. Version 07/2022, zuerst 08/2020.: Wortgeschichte digital – ZDL. https://www.zdl.org/wb/wortgeschichten/Clan
Hartz, R. (2018). We Are Family? Anrufungen organisationaler Gemeinschaft zwischen Unterwerfung und Emanzipation. Jenseits der Person. Zur Subjektivierung von Kollektiven, Hrsg. T. Alkemeyer, U. Bröckling und T. Peter, 195–217.
Hong, P. C., Chennattuserry, J. C., Deng, X. & Hopkins, M. M. (2021). Purpose-driven leadership and organizational success: a case of higher educational institutions. Leadership & Organization Development Journal, 42(7), 1004–1017. https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2021-0054
Khalem, C. (2021). What Is Purpose-Driven Marketing? https://www.adcouncil.org/all-articles/what-is-purpose-driven-marketing
Lindner, R. (2022). Patagonias Purpose. https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/patagonia-setzt-ein-zeichen-unternehmen-wird-begrenzt-schule-machen-18319355.html
Maurer, A. & Schimank, U. (Hrsg.). (2008). Die Gesellschaft der Unternehmen — Die Unternehmen der Gesellschaft. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-91199-1
Mohr, G. (2006). Systemische Organisationsanalyse: Dynamiken und Grundlagen der Organisationsentwicklung. EHP-Handbuch systemische Professionalität und Beratung. EHP.
Pelke, L. (2022). Purpose-driven Leadership: eine Analyse der Bedeutung von Unternehmensvisionen und Unternehmensleitsätzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. EndNote Tagged Import Format.
Ragas, M. W. & Culp, R. (2021). The Purpose-driven Enterprise. In M. W. Ragas & R. Culp (Hrsg.), Business Acumen for Strategic Communicators: A Primer (S. 49–62). Emerald Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/978-1-83867-659-920211004
Schön, S., Güntner, G. & Markus, M. (2011). Online-Gemeinschaften und Crowds in Unternehmen. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 48(4), 6–15. https://doi.org/10.1007/BF03340601
Wiebusch, R. (2023). Was ist eine Purpose Driven Organization? https://www.spendit.de/at/magazin/was-ist-eine-purpose-driven-organization/#:~:text=Purpose%20Driven%20Organizations%20definieren%20zun%C3%A4chst,der%20Purpose%2C%20also%20der%20Zweck.
zur Bonsen, M. (2010). Eine lebendige Gemeinschaft formen. In M. zur Bonsen (Hrsg.), Leading with Life (S. 123–140). Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8977-2_7